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早熟的趣頭條會早衰嗎?

來源:網絡整理 作者:湖北日報小編 人氣: 發布時間:2019-10-13
摘要:狂飆突進的趣頭條從春節后開始陷入人事動蕩,至今不息。 一位不愿意透露姓名的趣頭條在職中層告訴 字母榜 ,從去年底至今,公司一直在調整,部門間和部門內部都在變化,人員也在不停輪崗。 此前,據36氪報道,公司北京內容總經理劉晨、北京產品負責人林成

  狂飆突進的趣頭條從春節后開始陷入人事動蕩,至今不息。

  一位不愿意透露姓名的趣頭條在職中層告訴字母榜,從去年底至今,公司一直在調整,部門間和部門內部都在變化,人員也在不停輪崗。

  此前,據36氪報道,公司北京內容總經理劉晨、北京產品負責人林成偉、公司算法中心負責人Mark、算法部門三位組長、數據中心負責人余瑤、數據分析負責人郭江都已離職。

  趣頭條對字母榜表示,中層動蕩的消息不屬實,這些員工不是同一時間離職,有的員工離職已超過半年。一家企業有正常的人員流動,人才引進和員工離職都是極為正常和普遍的事情。并且在趣頭條內部輪崗制度和組織架構優化調整都在常態化和持續化進行。

  趣頭條還表示,公司今年計劃擴招2000人,其中一半以上將進入技術和數據團隊。目前,整體擴招工作進展順利,趣頭條員工總數已較去年同期凈增一倍。

  需要指出的一點是,今年6月,趣頭條在天津新設立了內容審核團隊,加上原蕪湖的團隊,整個審核團隊超1000人。

  更早之前,李磊辭任了CEO的職位,其后離職的還有總編輯肖厚君和傳言中即將離職的內容負責人吳達。

  看上去,這場持續了數月的人事變動仍未終止。近期離職的趣頭條前員工馮臨告訴字母榜,在他離職的最后一段時間專門看了下公司人數變動,他離職的那天總人數少了100多人,“有可能是系統定期清理吧。”

  趣頭條是一家公認的“快”公司,無論是已經離職的前員工還是現員工,都不否認它的這一特質,快速迭代、快速驗證的商業邏輯和操作讓趣頭條成立不過兩年便成功上市,但這兩年間快速發展造成的管理問題、產品問題日益增多,正在拖慢這匹快馬的腳步。

  危機從3月為外界所知。當月初發布的那份虧損額超預期的2018Q4財報,讓趣頭條股價在當日就跌去了近20%,緊接著是連續數月的股價下探。與之伴隨著的還有曠日持久的人事波動,5月中旬,趣頭條在財報中宣告了李磊辭任CEO的消息。

  讓這則人事變動顯得不同尋常的是李磊的另一個身份,趣頭條聯合創始人,他與創始人譚思亮同來自盛大。近期從趣頭條離職的林封告訴字母榜,早前李磊就曾與譚思亮產生過分歧,趣頭條DAU達到1000萬左右后,李磊不太同意進行大規模市場投放和為用戶發更多金幣,于是譚親自上陣,做投放、發金幣,“相當于將李磊架空”。

  財報里寫道,李磊由于個人原因離職。

  對于李磊的離職是否和與譚思亮經營理念不合有關,趣頭條方面未作回復。趣頭條DAU增長和投放曲線,從側面印證了兩人分歧的存在。

早熟的趣頭條會早衰嗎?

  從2017年第三季度到2018年第二季度,趣頭條的DAU分別是650萬、950萬、1130萬和1260萬,臨近上市,趣頭條卻陷入了增長瓶頸。

  據鳳凰科技此前從某APP渠道從業人員手中拿到的一份數據,自2018年6月起,趣頭條廣告投放費用大幅增加,1月到5月,月投放費用最高為5月的2477萬元,但7月,已達6355萬元。

  財報數據也顯現出了相似的軌跡,2018年第二季度,趣頭條銷售及營銷成本為4.741億元,第三季度該項支出為10.45億元。其中,在用戶參與支出這一項上,二季度是2.458億元,到三季度達到4.81億元;用戶獲取支出這一項上,二季度是204.7億元,三季度猛漲至532.2億元。

  客觀地說,這種激進的操作確實帶著趣頭條走出了1000萬DAU魔咒,讓趣頭條在下個季度DAU突破了2000萬,收入增長也對得起高增長的營銷支出。這一系列大手筆也是實打實地“沖擊”上市前的臨門一腳——招股書里公布的DAU數字來自7月,1710萬,與二季度的數字增加了近500萬。

  然而,一旦趣頭條按下市場投放和用戶補貼的慢放鍵,從收入到日活,都全面放慢腳步。在銷售及營銷成本環比微增的情況下,今年二季度,趣頭條的日活環比上季度只增長了130萬,或許幾個月后還有更壞的消息——這一季財報在結尾做了預告,預計第三季度凈營收將與二季度大致持平。

  作為一家通過高資本投入換來高增長的公司,趣頭條找到了一條捷徑,在資本的追捧下早早開花結果。然而,現在看來,早熟的副作用開始顯現,當時沒付清的學費,如今要逐筆償還。趣頭條又回到了譚思亮和李磊當初的爭執焦點:增長放緩和巨額虧損,不得不二選一。

  譚思亮自然不愿做這種選擇。

  前者意味著沒有未來,至于后者,今年二季度,趣頭條凈虧損是4.963億元(約合7230萬美元),這季度末,它持有的現金、現金等價物和短期投資為22.876億元(約合3.332億美元),其中包括阿里提供總額約1.71億美元的可轉換貸款。

  調整早早就開始了。

  去年下半年,趣頭條緊跟巨頭步伐,著手搭建中臺,把所有技術團隊、算法團隊、數據團隊、產品團隊、公共設施團隊放在中臺。

  “其實大中臺的概念并不太適合正在打仗的團隊,協作起來并不太方便。”一位趣頭條離職員工說道。中臺戰略實施初期,趣頭條新孵化的米讀才剛剛起步。

  還有一些在執行過程中逐漸變形的制度,比如OKR。與中臺調整同時期,趣頭條各部門也全面轉向OKR。“OKR是非常好,但公司太急切了,不管業務處于什么階段,初創期、前期、成熟期,都要搞,在大家還不理解OKR的時候也要強制搞。”林封認為,“趣頭條是組織上學阿里,業務上學頭條。”

  9月上市后,趣頭條曾引入一個有阿里背景的HR VP,也引入了阿里的培訓制度、人事制度。但依然有些策略在執行層面走樣,比如后來有的業務每個月都要做三板斧強制性培訓,每次都要熬到凌晨兩三點。而上述VP在入職三個月左右時也從趣頭條離職了。

  趣頭條因為快而得以兩年上市,但隨著業務快速發展、人員短時間膨脹,逐漸暴露出制度短板。“這輪危機的根源還是在上市前,公司發展太快,人才制度、管理制度都跟不上公司發展,換一批人、引入一些關鍵制度,但貫徹得要么不夠好、要么太激進。”林封說。

  伴隨著調整,從高層、中層到普通員工,經歷了一輪輪的更新換代。這其中有順應組織架構變化調整的需求,也是趣頭條管理風格所致。

  “趣頭條不斷找業內大牛來救火,救不了就換下一個,下一個救不了再繼續換。”林封說,譚思亮的管理風格就是如此,創新業務只要三個月沒有做起來,那就約等于死亡,公司不會再去看重;如果業務長時間處于瓶頸期,負責人也相當危險。

  這種策略在公司順風順水時期并不會觸發過多的變動,趣頭條的快速發展也受益于此,但當業務進入瓶頸期,管理層的焦慮感就體現在了一次次調整、一個個新想法上。

  春節之前,趣頭條高管每周一開周會,與會者主要是SVP、VP,也有一些業務負責人參加。春節過后,會議調整為每天早上開晨會。

責任編輯:湖北日報小編
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